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六合彩免费资料库:为什么那些想要一招鲜吃遍天的企业 后来统统倒闭了

来源:界面新闻;作者:丽塔·麦格拉思

图片来源:摄图网

“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心,是沃伦·巴菲特投资策略的基础,也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是,商业世界已对这一理念沉迷太久。

如今,已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸,行业也变得越来越松散和不稳定,而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详:数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。

在快速多变的行业环境中,战略的光芒仍然指引方向。当下,竞争优势常常会在一年内消失殆尽,因此,耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先,公司需要持续不停地开展新的战略行动,同时建立并利用多个瞬时优势。

尽管单个优势的持续时间短暂,但多个瞬时优势组合在一起,能够保证公司在较长的周期内取胜。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的,以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时,这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。

瞬时优势是什么?

任何竞争优势,不管它持续2个季度还是20年,都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司,当优势逐渐消退时,公司需要更快地度过战略生命周期,且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势,现在由于优势的生命周期变短,它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。

竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会,并调用资源抓住机会。在这个阶段,公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过,它们对实验和重复尝试游刃有余,却很容易厌倦结构和条理,不善于管理大型的复杂组织。

紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段,公司需要能巧妙组织资源,也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。

如果公司足够幸运,它们将进入收获期。在这个阶段,公司将获得利润和市场份额,迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的,是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲,成熟公司不缺乏此类人才。

成功的战略行动常常会引来竞争,最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势,公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段,公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。

在有些情况下,竞争优势会消失,公司不得不进入退出期。在这一阶段,公司需要抽出资源,并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程,公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。

不难理解,不管公司的发展程度如何,它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的,不同的阶段需要不同的技能、标准和人才,来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势,公司将面临更大的挑战,它们需要组织好多种互不相容的经营活动。

直面残酷现实

在利润至上的商业世界,鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显,终于被高管们发现之时,它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演,在陷入绝境之前,它们的一线员工早就已经收到预警信号。

欲赢在优势转瞬即逝的时代,你必须坦诚地评估:公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己,你的企业是否存在以下情况:

·我不会购买自己公司的产品或服务。

·我们的投入没有减少,甚至在增加,但利润或回报率却没有提高。

·消费者发现更加便宜或简易的解决方案,这些方案对他们已经“足够好了”。

·在我们预料之外的地方出现了竞争。

·对于我们的产品,消费者已不再感到兴奋。

·对于我们希望雇佣的人,公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。

·一些最优秀的人才正在离开公司。

·我们的股价正不断下跌。

如果上述陈述中只要有四个令企业中枪,那么毫无疑问,公司的竞争优势正在消逝。不过,只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念,因为旧的不去新的难来。

八“变”打造瞬时优势

要建立多个瞬时优势,公司的运营方式要作出8个主要的转变。

1.拆掉行业藩篱

在传统管理理念里,通过观察相似公司,你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为,公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中,行业之间的界限正在迅速模糊,这会让公司遭遇意想不到的竞争。

我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。

今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动,我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务,以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关,但仅有行业层面的分析,企业无法看到完整的竞争环境。事实上,瞬时竞争优势的概念,不像传统的那样,强调公司利润高于竞争对手,而是注重在一个给定的空间内,更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。

2.设定广泛主题

你将目光转向角斗场,意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天,优秀的战略制定者不但会分析数据,还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下,人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。

3.采用新标准

在竞争优势转瞬即逝的时代,旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义,从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(RealOptions)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资,让创新人员获得权利而非责任,大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。

4.聚焦用户体验

随着进入门槛的快速降低,产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中,连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求,竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的,是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是,没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部,而忽略了消费者体验。善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度,考虑客户需要达成的结果。

5.建立强大关系网

在瞬时优势的环境下,只有少数竞争壁垒依旧有效,人才和个人关系网是其中之一。实际上,有证据显示,最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到,与客户建立牢固的关系,是竞争优势的主要来源,因此它们开始在沟通和网络中进行投资,不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网(TripAdvisor)都认为,它们各自社区对客户的帮助,是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力,企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。

6.避免硬性重组

在寻找那些能适应瞬时优势的公司时,我发现了一个令人惊讶的事实,公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是,大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。

让客户从旧的竞争优势中退出的过程,非常像让客户尝试新产品的过程,只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移,因此,公司应做好分层,计划好哪些客户应该首先迁移,哪些客户应该在第二批迁移等等。

7.支持早期创新

当竞争优势最终消失时,公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着,创新不是偶发行为,它需要公司严密地组织。

擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新:公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策,不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算,新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外,这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动,也善于将这些创新融入到整体战略中;它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会,调查客户需要什么,以及公司如何帮助它们。

8.实验&重复&学习

公司经常犯的一个错误,是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上,它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时,公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后,企业进入定义和培植商业模式阶段。此时,商业计划落实为真正的业务,并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后,它才会进入上升期。然而,很多时候由于公司迫不及待地追逐利润,往往会过早地结束试运行阶段,导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前,盲目地投入过多资金。

关于战略,有一点始终不曾改变:选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争,你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域,取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势,这才是至关重要的。有些人倾向性认为,战略已经失去意义。战略的重要性,达到了前所未有的高度,但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势,而是为了打破现状。

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